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原声带之四:胡葆森论道企业管理

群象岛 佚名 2012-5-2 15:15:20

原声带之四:胡葆森论道企业管理

问:请教胡总,我们做企业的如何从优秀做到卓越?

胡葆森:我做了33年的企业,从在国营企业打工开始,当时是从国家的外贸公司开始做起,在外贸公司也从一个副科长、副经理到最后总经理,到集团的总经理助理,到海外公司。如何从优秀到卓越是一个很大的命题,我今天坐车来的路上也有一句话想告诉大家,并不一定每个人都要在中国的发展史上留名。因为每个创业者对个人人生的定位,也就是他的价值观,他对自己终极目标的设定,在很大程度上是这个企业基因的原始注入者,就是决定了企业具不具备伟大的基因,实际上每一个行业里面只能容下一个第一。今天在座的同志们来自不同的行业,我和大家说都不要去争第一,这似乎和大家的追求不太切合,我是想说定位的重要性。

企业家的个人战略在某种程度上,在某一个时期等同于企业的战略,特别是在创业时期,我想引出制订战略的三个要素:      

第一,你的愿景,你个人设立企业最初的想法,就是你创办企业的目的是什么?这个要素是要回答你为什么要创办这个企业,你准备创办成一个什么样的企业?这个企业是从哪来到哪去?也就是你的终极目标、终极愿景。

第二,你能做成什么?你的胆识、外部自然条件、学识、知识结构、学习能力、人脉关系和你整合各种资源的能力等等,就是你能拥有的资源和能整合的资源,甚至你有可能获取的能力,这里面包括你的知识,你的前瞻能力,你的胆量,你的学识,你的眼光等等,就是你本身的条件是第二个要素。我不太赞成一句话:“不想当将军的士兵不是好士兵。”我们看过《六壮士》、《桥》,一个部队里面不是当司令的兵才是好兵,每一个身怀绝技的兵也是好兵,我的意思就是说你看看自己的能力有没有可能在某一个行业或者某一个区域做成第一的能力。

第三,你的创业环境给你提供的客观的、外部的政策条件、市场环境的自然条件等等。就是一切外部条件的综合,包括政策条件,包括法律法规,能够允许你做什么。

这三个要素是你给自己企业制订战略的时候必须考虑的,我们经常讲叫制订战略的三个要素,把这三个问题反复地看,不停地看,而且每一个阶段都要不停地看,每一年都要看,因为每一年调整战略的时候要根据自己条件的变化而变化。

企业怎么样从优秀到卓越呢?就是看看从一开始的时候有没有把它做成一个好企业,然后在好企业的基础上做成一个大企业,从一个大企业的基础上做成一个优秀的企业,然后做成一个卓越的企业,这是一个漫长的过程,甚至可能需要你这一代人还有你的下一代人共同努力,勤奋耕耘,才能完成这个过程。

问:请您从战略角度谈谈万达模式和万科模式。

胡葆森:万达和万科的商业模式是个定位问题,我觉得他们只是商业模式的不同而已,万科是做住宅为主,万达是做商业和综合体为主。我经常讲他们是殊途同归,可能在第一个层面的追求都是一样的,可能在第二个层面的定位和第三个层面的商业模式选择上不同而已,大家在战略层面上走的路子不是太一样。我和王石比较熟悉,他们的追求和对企业总体的定位是比较接近的,都是要做好企业和伟大的企业,他们只是商业模式不同而已,也很容易研究,无非就是商业地产和住宅地产,一个是靠经营性收入,一个是靠销售型快速收入。

问:您如何看待企业传承?不知道胡总的接班人选定是怎么考虑的?

胡葆森:关于接班人的问题归根到底是价值观、人生观和生活方式选择的问题,我从来没有想过让我的女儿接班,所以我在设计企业文化的时候也没有按照家族企业设计。我尊重女儿自己的选择,她现在对地产没有兴趣,我也没有想过让她做地产。

我觉得一个企业家对企业接班人的问题都是一个不能回避的问题,特别是民营企业,一种是自己的孩子接班,一种是找一个志同道合的人接班,或者是找一个团队接班。如果建业股东一直不变化的话,我现在初步定位是一个团队接班,现在建业要用十年时间做到100个城市,找一个60后、70后一个人管这个局确实非常难,可能就需要一个团队,当然这个团队的规模可以是5到7个人,也可以是更多的人。

问:胡总,您认为是靠一个企业家个人影响力,还是靠一个完整的企业运营机制可以带领企业走得更久?

胡葆森:发展究竟是靠个人还是靠机制的问题,这个问题没有一个非此即彼的答案。我们经常有一个观点,小企业是靠老板管理的,中型企业给是靠制度管理的,大型企业是靠文化管理的,这完全取决于企业领袖。这个企业需不需要有领袖?我认为在创业阶段企业领袖非常突出,但是到了成熟的市场经济时代,在成熟的市场条件和成熟行业条件下的企业可以逐渐降低对企业领袖的依赖,靠制度来完善,靠先进企业文化的逐渐形成,这也是因人而宜、因企而宜,如果一个企业家一直是企业进步的推动力,那么这个企业家是须臾不可缺少的,所以企业的发展取决于企业决策者本身的能力和在企业发展过程中的作用。

问:请问胡总,您认为企业在什么阶段适合做股份制改造?

胡葆森:我个人觉得这是战略之下第三个层面的事情,一定是在你战略方向非常清晰的基础上做规划。

企业有千千万万的事情,我归纳到六个层面上:第一,价值观层面。这是创业者或者后来加入企业的人需要解决的一个层面的问题,前一段中成投资的总经理就来问我这个问题,我说这是第三个层面的问题,因为第二个问题你没有解决,所以导致了你在第三个层面的问题上出现了困惑。

第二个层面的问题就是战略的问题,这个问题你回答不上来,所以才有了第三个层面的困惑,价值观层面解决之后把企业的定位做好。把战略制订出来以后就是规划的问题,因为你的规划一定是根据战略制订的,无论做十年规划、五年规划都是根据战略制订的。

第三就是规划的问题,如果未来五年有上市计划,你现在必须做股份制改造,所以是不是做股份制改造是依据自己的规划而定的。

我经常是制订三年规划。地产行业做三年规划是根据地产行业制订的,基本上一个规划接近一个周期。每一年的计划是阶段性规划的分解,每一个月的计划是年度计划的分解,每一周的计划是月度计划的分解,规划到计划层面,然后就是考核,所有考核都是根据计划考核的。企业行为就是价值观、战略、定位、规划、计划、考核、分配,根据考核的结果进行分配,所有事情都可以归结到这六个层面,所以你在思考问题的时候用这种方法,先把你所碰到的问题归到哪一个层面,如果是第三个层面的问题找不到答案就可以往上找,一定是第二个层面的问题没有解决好,才导致了第三个层面的问题,如果规划制订好了,每年的计划就会很清晰,一个层面一个层面往下追找问题、找原因,然后再一个层面一个层面往上追。所以,企业要根据自己的战略规划选择股份制改造的年份。

问:我想问一下怎么样才能提升企业和员工幸福指数?

胡葆森:你提出了一个企业定位的问题。你可以用台湾地区、香港地区或新加坡华人市场经济的发展作为三个参照物,这就是中国市场经济未来发展的参照物。我20年前就用这种方法,我也告诉了很多人,现在台湾正在干的事情也许就是我们十年、二十年后要干的事。

问:胡总曾经说过企业文化能起到指明方向的作用,针对中小企业的企业文化打造,您有哪些心得和体会?

胡葆森:企业文化建设是一个大课题,通常创业者是企业文化基因最早的输入者,但不是唯一的输入者,当企业超过8000人的时候自己注入是不行的,要不断的加入先进的东西,先进的东西就要靠集体的力量,你加入的东西要被绝大多数的员工认同才能成为企业文化。

原来我一直坚持不搞末位淘汰,但是后来慢慢上市了,我注入的这种文化就不一定适应七八千人企业规模的需要,有一种观点认为淘汰率低于5%时企业的生命力很难调动起来。所以,究竟需要什么样的企业文化?作为企业的决策者可以引导。

我举一个例子,我今年一月份在泰国的普吉岛开了管理年会,“守信用、负责任、走正道、务正业”的企业文化能不能涵盖未来建业需要的企业文化全部呢?我的答案是否定的,我觉得建业现在缺几个,一是能上能下,我们现在做不到;二是能多能少,我们现在做不到;三是令行禁止,我们现在做得也不好,这都是企业文化的特征,哪一个企业家不希望企业能上能下?但是有多少企业能做到这个?又有多少企业的员工愿意能上能下呢?大部分企业,特别是中国几千年的传统文化培育了只能多不能少,只能上不能下,这是老祖宗给我们留下的文化遗产,不是企业家主张的,但是先进的文化要拒绝这些东西,要把建业的文化从“守信用、负责任、走正道、务正业”转移到能上能下、能多能少很重要。

根据你的企业性质不同,在企业的文化建设中要不断加入适合企业文化建设的东西,先知道什么是正确的,然后制订出来企业文化,同时把企业文化作为推动企业进步的原动力,这样在制度不能发挥作用的时候,企业文化就越发重要。


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